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Gabrielle Saint-Genis
President and CEO @ GUERLAIN
Gabrielle Saint-Genis appartient à une génération de dirigeantes dont la trajectoire s’est construite au croisement du développement international, de la transformation des marques et de la direction générale dans l’univers de la beauté.
Son parcours au sein de LVMH se distingue par une forte exposition aux marchés internationaux et par une connaissance transversale des catégories cosmétiques.
Cette expérience lui permet d’aborder la beauté non comme une juxtaposition de produits, mais comme un écosystème réunissant création, innovation, distribution, expérience client et puissance culturelle.
En juin 2019, elle prend la présidence-direction générale de Make Up For Ever.
À la tête de la marque professionnelle de maquillage, elle engage une nouvelle dynamique fondée sur l’innovation produit, la modernisation de l’image et le renforcement de la relation avec les communautés de maquilleurs et de consommateurs.
Cette première direction de Maison lui permet d’évoluer dans un environnement marqué par l’accélération des tendances, la montée en puissance des réseaux sociaux et l’intensification de la concurrence internationale.
Elle y développe une approche entrepreneuriale du pilotage de marque, associant rapidité d’exécution, proximité avec les marchés et responsabilisation des équipes.
En octobre 2023, Gabrielle Saint-Genis succède à Véronique Courtois à la présidence-direction générale de Guerlain.
Son changement de périmètre est significatif : elle passe d’une marque spécialisée, construite autour de l’expertise professionnelle du maquillage, à l’une des Maisons les plus patrimoniales du portefeuille beauté de LVMH.
Son mandat consiste à préserver près de deux siècles de création tout en renforçant la pertinence contemporaine de Guerlain.
La transformation doit s’opérer sans banaliser la Maison ni figer son héritage dans une expression exclusivement historique.
Sous sa direction, Guerlain consolide une architecture reposant sur trois territoires : la parfumerie, le soin et le maquillage. La haute parfumerie et L’Art & La Matière nourrissent l’élévation de la marque ; Abeille Royale et Orchidée Impériale soutiennent son autorité scientifique ; Rouge G et Météorites entretiennent son accessibilité culturelle et commerciale.
La relance de L’Heure Bleue en 2026 révèle cette doctrine.
En distinguant la composition patrimoniale, conservée sous le nom L’Heure Bleue 1912, d’une nouvelle interprétation proposée à un point d’entrée plus accessible, Guerlain cherche à recruter de nouveaux consommateurs sans effacer la valeur de l’original.
Cette stratégie traduit une conception plus structurée de la pyramide tarifaire.
Chaque niveau doit jouer un rôle précis : attirer, recruter, fidéliser ou élever le client vers les expressions les plus exclusives de la Maison.
L’accessibilité ne devient acceptable que si elle nourrit, plutôt qu’elle ne fragilise, la perception globale de rareté.
Gabrielle Saint-Genis inscrit parallèlement la biodiversité au cœur du récit institutionnel de Guerlain. La protection des abeilles, symbole historique de la Maison et composante de sa raison d’être, relie patrimoine, innovation cosmétique et responsabilité environnementale.
Les partenariats artistiques et culturels permettent également d’élargir cette plateforme au-delà du produit.
Son leadership repose sur la conviction que la transformation d’une Maison ne peut être uniquement descendante.
Elle met en avant la force du collectif, l’autonomie, la curiosité et la capacité à prendre des risques comme leviers de performance. Cette approche cherche à concilier la discipline d’un grand groupe avec l’agilité nécessaire à la création.
Le défi de Gabrielle Saint-Genis est désormais celui d’un équilibre : accélérer Guerlain sans l’exposer à la banalisation, recruter sans diluer son statut et internationaliser la Maison sans uniformiser son expression.
Son mandat dépasse ainsi la gestion d’une marque de beauté.
Il constitue un cas d’école de transformation patrimoniale : faire d’un héritage de près de deux siècles non pas une contrainte, mais une infrastructure de croissance, d’innovation et de désirabilité.
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