H. Moser & Cie. La substance contre le spectacle.Article en lecture libre

Au commencement, je n’étais pas convaincu d’être l’homme de la situation, et la question de ma légitimité m’a longtemps occupé.
Le produit et le marketing ne m’inquiétaient pas, je les connaissais.
La finance et la production, en revanche, relevaient pour moi de la théorie, sans la moindre pratique.
J’ai donc appris en faisant, faute d’alternative, chaque décision devenant un apprentissage.
S’y ajoutait une difficulté plus intime : diriger en allemand, langue de ma vie privée que je n’avais jamais portée en management.
Le détail paraît anecdotique, il ne l’est pas, car lorsqu’il faut convaincre, arbitrer ou traverser une crise, la langue pèse lourd.

Edouard Meylan

L’héritage a ouvert des portes, il n’a en rien facilité l’exercice de l’autorité, au contraire.
Mon entourage avait été façonné par les grandes structures et raisonnait avec les réflexes d’une maison établie.
Or Moser, en 2012, était une petite entreprise condamnée à se réinventer comme une start-up.
Il m’a fallu démontrer que les recettes d’un grand groupe ne se transposent pas à cette échelle.
Trouver ma propre voie a sans doute été plus difficile que si je n’avais eu aucun héritage à porter.

Edouard Meylan

D’être plus radical et de ne pas différer les décisions difficiles.
Lorsqu’un changement s’impose, il faut le mener jusqu’au bout, car temporiser coûte presque toujours plus cher que trancher. Avec le recul, j’aurais dû agir plus vite sur la taille de l’organisation, nous sommes restés en surcapacité plusieurs années.
Dans une entreprise en transformation, le compromis est parfois plus risqué que la décision qui paraît brutale sur le moment.

Edouard Meylan

Entre 2016 et 2017, plus que jamais.
L’entreprise était redressée, le chiffre d’affaires avoisinait 20 millions de francs, l’équilibre était atteint. Une étape, sur le papier.
Nous avions pourtant le sentiment de buter contre un plafond de verre, la moindre variation des dépenses marketing pouvait faire basculer le résultat.
Assez grands pour nourrir des ambitions, trop fragiles pour une rentabilité véritable.
Le doute, à ce moment, ne portait pas sur la stratégie mais sur le sens d’un effort aussi long.
J’ai même envisagé d’arrêter, d’autres voies se présentaient, objectivement plus simples.
Mais Moser n’était pas un projet parmi d’autres, c’était une entreprise familiale dans laquelle nous avions engagé des moyens, et davantage encore du temps, de l’énergie et de l’émotion.
Le tournant est venu en septembre 2018, quand la demande a nettement accéléré.
Pour la première fois, le marché nous donnait raison.
Nous quittions la logique de survie pour celle de la construction.

Edouard Meylan

Les deux, et je me refuse à les opposer.
Rares sont ceux qui saisissent la complexité d’un spiral cylindrique, ce n’est pas là que se décide un achat.
Mais il y a la beauté du geste, la sauvegarde d’un savoir-faire, le plaisir de relever un défi que presque personne ne maîtrise.
Notre métier ne se réduit pas à l’utile, sans quoi nous fabriquerions tous des trois-aiguilles dans les mêmes matériaux.
Le spiral cylindrique est un vecteur d’émotion, il dit notre rapport à la fabrication, cette volonté de maîtriser ce qui donne de la profondeur à une montre, fût-elle invisible au premier regard.
La dimension commerciale existe, bien sûr.
Elle nourrit l’image, sert un récit authentique, prouve une capacité à faire autrement.
Le tantale obéit à la même logique : matériau difficile et coûteux, mais qui capte l’attention et renforce la perception de la marque.
Un projet ne se justifie pas toujours par le nombre de pièces vendues, parfois par ce qu’il apporte à la marque tout entière.

Edouard Meylan

Nous l’assumons pleinement.
Cette société détient une expertise rare et nous avons le privilège de choisir nos projets, ceux qui mettent réellement le composant en valeur et où existe une affinité.
Nous n’y voyons aucune menace.
Que ce savoir-faire vive et serve d’autres projets de qualité profite à l’horlogerie tout entière.
Car la différence ne tient pas à l’accès au composant, mais à la manière de l’intégrer et de lui donner du sens.

Edouard Meylan

Une entreprise est un organisme vivant.
Ce qui vaut à une étape cesse de valoir à la suivante.
Le modèle qui nous a portés de quelques centaines à plusieurs milliers de montres doit muer pour la phase à venir.
Nous renforçons certaines fonctions avec des profils aguerris et investissons dans une manufacture deux fois plus vaste pour repenser notre organisation.
L’objectif n’est pas d’être plus lourd, mais plus robuste.
Un principe demeurera : une discipline économique stricte.
Chaque produit doit être rentable.
C’est cette rentabilité qui finance l’innovation, les mouvements, l’outil industriel et, plus largement, notre indépendance.
Chez nous, la marge n’est pas la conséquence du succès, elle en est la condition, le prix de notre liberté d’action.
Nous avons lancé cinq calibres depuis le début de l’année, un rythme intense.
Nous viserons désormais deux à trois développements par an.
L’enjeu n’est pas de faire toujours plus, mais de faire les bons choix au bon moment.

Edouard Meylan

Au départ, nous ne cherchions pas une méthode, mais à nous faire entendre.
Une petite maison indépendante n’a pas les moyens des grands groupes.
Elle doit inventer sa place dans la conversation.
Peu à peu, ce qui passait pour de la provocation est devenu notre langage, chaque projet portant une idée, une prise de position.
Ce n’était plus de la communication, c’était une philosophie.
Quant à la limite, on ignore où elle se trouve tant qu’on ne l’a pas approchée et il arrive qu’on la découvre en la franchissant.
Ce fut le cas avec la Swiss Icons Watch en 2018.
L’intention, interroger le manque de créativité du secteur, était juste, mais la forme a éclipsé le message et beaucoup s’y sont arrêtés sans voir la réflexion qu’il portait.
La leçon est précieuse.
Une idée pertinente s’affaiblit dès qu’elle produit plus de bruit que de compréhension.
Cette montre reste pourtant l’un des projets dont on nous parle le plus et elle a fait connaître la marque.
Je ne la tiens pas pour un échec.
Elle rappelle simplement que l’audace sert un message lorsqu’elle l’éclaire, non lorsqu’elle s’y substitue.

Edouard Meylan

L’erreur consisterait à définir la rareté par un volume de production.
La rareté n’a rien d’absolu. Elle est un rapport entre l’offre et la demande.
Des concurrents bien plus grands produisent davantage et demeurent perçus comme rares parce que la demande excède l’offre.
Notre enjeu n’est donc pas de brider artificiellement la croissance, mais de faire croître le désir au moins aussi vite que notre capacité.
La vraie question est ailleurs : grandir sans renoncer à notre singularité, au geste humain, à l’attention au détail, à la liberté créative d’une maison indépendante.
Nous pouvons produire davantage.
Nous ne pouvons pas diluer l’identité.
Nous visons environ 8 000 montres par an à moyen terme et 10 000 nous paraît cohérent.
Mais ce chiffre n’a de sens que si la qualité, l’émotion et le désir demeurent.
Le jour où nous produirions plus sans susciter cette envie, nous aurions perdu l’essentiel.
Ce ne serait pas un problème de volume, mais d’identité.

Edouard Meylan

Ce partenariat a tenu parce qu’il n’a jamais été un simple exercice de visibilité.
Très vite, un véritable dialogue s’est noué.
Nous partageons une même fascination pour la mécanique, la précision, les matériaux, la quête de l’amélioration et, si nos contraintes diffèrent, nous parlons une langue voisine.
Ils nous ont beaucoup appris sur la vitesse d’exécution et la conduite de projets complexes, là où chaque détail compte, car la Formule 1 pousse l’optimisation à l’extrême.
L’échange fut réciproque.
Je crois leur avoir apporté un autre regard sur la relation aux clients et aux passionnés, sur l’expérience, sur ce qui transforme un produit ou un accès en souvenir qui ne s’achète pas.
La réponse la plus sincère est que nous n’avons pas modifié leur façon de construire une voiture, ni eux la nôtre de construire une montre.
Mais chacun a élargi sa manière de penser son métier.

Edouard Meylan

Les équipes techniques s’en servent réellement.
L’ambition n’était pas, dès l’origine, de créer un objet inspiré de la Formule 1, mais un instrument conçu à partir des besoins de ceux qui vivent les week-ends de course.
Aujourd’hui, près de 80 membres de l’équipe Alpine la portent et l’utilisent pour la gestion du temps, la coordination et la communication.
Elle ne se substitue pas à l’écosystème technologique d’un paddock, ce n’est pas son office.
Elle en est l’interface complémentaire, simple et discrète.
Nous en recueillons régulièrement les retours.
Une deuxième génération est déjà en développement.
Rien de tout cela n’aurait de sens si le projet n’avait été qu’un exercice marketing.

Edouard Meylan

Je serai franc.
Monaco n’est sans doute pas l’environnement qui sied le mieux à H. Moser & Cie.
Ce Grand Prix est un symbole d’une puissance rare.
Il concentre le glamour, le luxe spectaculaire, une exubérance qui aimante les marques, et je comprends sa fascination.
Mais il incarne une vision du luxe qui n’est pas forcément la nôtre.
À Monaco, tout s’expose.
Les marques sont partout, les activations se multiplient et créer quelque chose de réellement singulier y devient difficile.
Quand tout le monde cherche l’attention, l’attention finit par perdre de la valeur.
Moser s’adresse à des passionnés qui aiment la subtilité, le contenu, la découverte.
Nous relevons davantage de la reconnaissance que de l’exposition.
J’aime dire que nous sommes une marque pour ceux qui savent.
La leçon de Monaco est peut-être là.
Dans un monde où la visibilité est à la portée de presque tous, la différenciation ne tient plus à une présence toujours plus forte, mais à la capacité de créer du sens, de la proximité et des expériences qui demeurent humaines.
C’est le privilège des maisons indépendantes.
Moins de puissance financière, davantage de liberté.
L’avenir du luxe ne se jouera pas, je crois, sur la visibilité, mais sur l’authenticité, la cohérence et des liens qui ne se répliquent pas à grande échelle.

Edouard Meylan

Cette correction a constitué un test révélateur pour tout le secteur, séparant les modèles adossés à une conjoncture favorable de ceux aux fondations plus sûres.
Chez nous, un facteur a pesé : la diversification géographique.
Nous avons délibérément refusé une dépendance excessive à une seule région et nous tenons aujourd’hui un équilibre sain entre les Amériques, l’Europe et l’Asie.
Cette dernière représente environ 34 % du chiffre d’affaires, importante sans être dominante.
C’est ce qui nous a permis d’absorber le ralentissement chinois sans dévier de notre route.
Le contexte a conforté une conviction.
L’indépendance ne se mesure pas seulement à l’actionnariat, mais à la capacité de continuer d’investir quand le marché se durcit.
Nous avons maintenu nos projets : Alpine, Watches and Wonders, l’outil industriel, sans renier notre vision.
Notre distribution demeure très sélective.
L’objectif n’est pas d’être partout, mais de s’entourer de partenaires capables de bien porter la marque.
Et quand d’autres réduisaient la voilure, nous avons continué d’augmenter la production par paliers.
La solidité réelle d’un modèle ne se mesure pas dans l’euphorie, mais lorsque le marché ralentit et que l’on demeure capable d’investir et d’innover.

Edouard Meylan

Ce qui nous a permis de l’aborder sereinement, c’est de ne l’avoir jamais vécu comme une rupture avec nos détaillants.
Toutes nos boutiques ont vu le jour en joint-ventures avec des partenaires historiques, en nous appuyant sur leur connaissance du client et du commerce.
L’évolution s’est construite avec eux, ce qui a limité les surprises.
Tenir une boutique n’est pas fabriquer une montre.
Ce sont d’autres compétences, d’autres rythmes.
Mais nous avons avancé par étapes et avec les bonnes personnes.
Nous n’avons pas substitué un modèle à un autre.
Nous avons ajouté une strate à la relation client.
Aujourd’hui, nous comptons neuf boutiques en propre.
Nous imaginons à terme un équilibre entre quinze et vingt-cinq adresses, avec un objectif immédiat d’une quinzaine.
Là encore, il ne s’agit pas de multiplier les ouvertures.
Il s’agit d’être présent aux bons endroits, avec les bons partenaires.

Edouard Meylan

Je n’ai pas été d’emblée convaincu.
Les premières discussions remontent à trois ans environ et l’évidence du rapprochement m’échappait.
Mon interrogation tenait au positionnement.
Je ne voulais ni d’une collaboration opportuniste ni d’un simple exercice marketing.
Il fallait une vraie idée et une valeur ajoutée pour les deux maisons.
Ce qui m’a décidé, c’est un concept authentique.
Jamais apposer un logo Reebok sur une montre ou un logo Moser sur une sneaker.
Mais saisir un produit iconique, la Pump de 1989, et en transposer le principe dans un objet horloger.
Autrement plus intéressant, et plus exigeant.
Reebok s’y est pleinement engagé, jusqu’à une série limitée de sneakers dédiée.
L’échange créatif fut réel.
Personne n’est venu vendre son logo.
Travailler autour d’une icône culturelle véritable demeure rare.
Avec le recul, aucune réserve.
Les retombées en visibilité et en désirabilité ont été remarquables et l’aventure nous a fait voir notre propre marque sous un autre jour.
L’important n’est pas l’origine d’une idée, mais sa pertinence, sa sincérité et sa force, assez grandes pour faire naître ce qui n’existait pas.
C’est pourquoi nous comptons explorer d’autres territoires encore.

Edouard Meylan

Le minimalisme nous a enseigné que le luxe ne réside pas dans l’accumulation, mais le plus souvent dans l’art d’identifier l’essentiel et le courage d’écarter le reste.
Ce n’est pas un style à nos yeux.
C’est une démarche.
La recherche de l’essence d’un produit, proche d’un geste artistique.
C’est ce dépouillement qui a forgé notre identité, jusqu’à faire du sans-logo l’une de nos signatures.
Un produit doit savoir parler de lui-même.
Se reconnaître au premier regard, même sans nom sur le cadran.
C’est là l’une des définitions les plus exigeantes du luxe : être reconnu sans avoir à se présenter.
Sur le logo, l’enjeu n’est pas de le supprimer tout à fait.
Nous l’avons tenté avec les Concept.
Le logo transparent me semble aujourd’hui un équilibre juste.
Il préserve la pureté du cadran tout en gardant un lien discret.
Quant à la frontière entre minimalisme et vacuité, elle est nette.
Le minimalisme doit révéler l’essence d’un objet, non l’effacer.
Retirer assez pour faire surgir une idée.
Jamais au point d’en faire disparaître l’émotion.

Edouard Meylan

Ce que j’aimerais laisser dépasse une entreprise simplement plus grande ou plus solide.
Les chiffres comptent.
Les produits comptent.
La manufacture que nous ouvrirons en 2028 comptera.
Mais l’héritage essentiel est ailleurs.
Je voudrais que l’état d’esprit de Moser lui survive.
Cet esprit pionnier, entreprenant, parfois provocateur, toujours libre.
Mon souhait n’est pas que ceux qui viendront répètent ce que nous avons fait.
Mais qu’ils aient le courage d’explorer des territoires nouveaux, à la manière de Heinrich Moser en son temps.
Une marque ne se maintient pas vivante en protégeant son passé.
Elle reste vivante en continuant de prendre des risques, de questionner les évidences et d’avancer avec une forme d’insolence constructive.

Edouard Meylan

Nous sommes trois actionnaires.
Je ne saurais parler au nom de tous.
Notre ambition, aujourd’hui, est clairement de rester indépendants.
Une large part de ce qui rend Moser rare procède de là.
Notre liberté de décision.
Notre rapidité.
Notre façon de faire.
J’espère que nos enfants voudront un jour reprendre cette histoire et l’aimer comme nous l’aimons.
Mais nul n’écrit l’avenir à l’encre indélébile.

Edouard Meylan

Tout dépendrait de la situation, de la vision proposée, de l’intérêt supérieur de la marque.
Notre priorité est de demeurer indépendants.
Mais, avant cela, de demeurer vivants.
L’indépendance ne vaut que si elle permet à la marque de continuer à créer, à surprendre et à avancer.
C’est cette vitalité, plus que tout, qu’il nous faut protéger.

Edouard Meylan