Chantal Gaemperle : « La gestion des talents est un levier de création de valeur et de compétitivité »Article offert par la redaction

Lecture : 5 minutes

Pendant dix-huit ans, Chantal Gaemperle a dirigé les ressources humaines et les synergies de LVMH, premier groupe mondial du luxe.

Sur cette période, le groupe a multiplié son chiffre d’affaires par cinq et demi et ses effectifs par trois et demi, de soixante mille à deux cents quinze mille personnes.

Elle a fait pourvoir les deux tiers des postes clés en interne, créé les Métiers d’Excellence et porté la part des femmes aux postes clés de vingt-deux à quarante-huit pour cent.

Peu de dirigeants connaissent aussi intimement le capital humain du luxe, au moment où le secteur traverse une crise de croissance et un renouvellement massif, de ses dirigeants comme de ses créateurs.

Éditée par un cabinet de chasse spécialisé dans le luxe, M&Magazine l’interroge sur ce qui fait vraiment la valeur d’une maison : le talent, la transmission des savoir-faire, la succession et la culture.

Ce n’est pas un entretien de circonstance.

C’est une conversation de fond avec l’une des rares personnes à avoir bâti, sur deux décennies, le capital humain du premier groupe de luxe ; ce qui se transmet, ce qui se recrute, ce qui se perd quand on l’oublie.

I. LE TALENT, MOTEUR DE LA VALEUR
Vivier interne et profil du dirigeant.

Dans un groupe, le produit et le capital sont traités comme stratégiques, le capital humain souvent comme une fonction support. Vous avez porté l’inverse.

Le talent est-il vraiment devenu un levier stratégique dans le luxe, ou reste-t-il un sujet qu’on invoque plus qu’on ne pilote ?

C’est ma conviction profonde depuis toujours, l’humain est au cœur de tous les domaines.

C’est particulièrement vrai dans un secteur de produits et d’expériences de haute qualité, autrement dit le luxe.

Au sens littéral, les talents en sont la matière première, et comme les matières premières, ils sont précieux et doivent être découverts, accompagnés et enrichis par une politique de développement leur permettant d’évoluer et d’exprimer leur potentiel.

Sans esprit créatif, sans vision, sans maîtrise de la main, sans mise en valeur d’une histoire, sans les énergies et l’engagement des collaborateurs, pas de produits, pas de rêve, pas de désir, moteurs de la performance.

Au bilan financier devrait s’ajouter un bilan du capital humain, mesurant la capacité à attirer, développer et fidéliser les talents, indicateurs prédictifs de l’avenir.

C’est l’un des chantiers sur lesquels les organisations doivent travailler.

Oui sans aucun doute l’humain est au centre et doit être valorisé.

Il faut veiller à ce que le contexte économique actuel comme l’utilisation de plus en plus répandue de l’IA ne nous fassent revenir en arrière et considérer les employés comme une variable d’ajustement…

Cela a toujours été mon combat de le faire comprendre et respecter.

La gestion des talents est un levier stratégique de création de valeur, de compétitivité, au même titre que l’innovation et la créativité.

Vous avez fait pourvoir les deux tiers des postes clés en interne, seize mille mobilités de cadres pour la seule année 2024, quand le secteur débauche à prix d’or.

Qu’est-ce que le vivier interne apporte qu’aucun recrutement externe ne donnera jamais, et quel est le coût lorsqu’il faut apporter du sang neuf ?

Connaître ses propres talents fait partie des priorités, c’est même un devoir et un signal fort que l’on envoie aux collaborateurs, à tous les niveaux de l’entreprise.

C’est indispensable pour anticiper et préparer les successions.

J’insiste sur l’importance de s’occuper de tous les employés afin qu’ils bénéficient des mêmes opportunités de développement et pas exclusivement les dirigeants.

On sait qu’un recrutement externe coûte cher, qu’il prend du temps et qu’il y a davantage de risques d’échec.

Dès lors capitaliser sur les forces internes, accompagner leur développement, est logique et bénéfique.

C’est un cercle vertueux que j’ai pu mettre en œuvre et vérifier chez LVMH : avoir réussi à atteindre année après année deux tiers de promotions internes aux postes clés a considérablement amélioré la réputation du groupe qui s’est fait connaître pour être une académie de talents.

Cela a renforcé l’attractivité et donc facilité le recrutement, tout en augmentant la rétention, l’engagement et la motivation en interne, tous facteurs de performance.

C’est une politique, une démarche stratégique qui s’est construite avec le temps, depuis près de 20 ans, et qui donne des résultats aujourd’hui.

Cela a d’ailleurs été relevé par les analystes financiers.

Cela ne s’est pas fait sans effort, sans un arbitrage constant et une transformation de la culture, tant la concurrence existe également en interne, chaque maison désirant garder ses meilleurs collaborateurs.

Nous avons beaucoup travaillé à favoriser les mobilités internes, introduit le« talentelling », un principe invitant à connaître ses talents comme ses clients, et créé le « Career Compass » afin d’encourager les collaborateurs dans la découverte de nouvelles opportunités.

Bien évidemment rester connecté au marché, aux tendances, découvrir les talents, est également clé et représentait une partie importante de mon activité.

Ce réseau permettait en cas de besoin de gagner du temps et d’avoir une solution avec un talent externe.

Connaître personnellement beaucoup de dirigeants dans le monde entier, entretenir avec eux des relations dans la durée m’a également beaucoup appris.

En synthèse il s’agit de trouver le bon équilibre entre développement interne et intégration de profils externes apportant un nouveau regard, de nouvelles expériences et compétences.

Un diagnostic annuel des besoins en fonction des objectifs des affaires permet de poser une stratégie sur des bases claires et partagées et d’anticiper.

C’est très gratifiant de voir aujourd’hui des dirigeantes et dirigeants que j’ai convaincus de rejoindre LVMH occuper ou être promus à des postes clés, comme d’avoir pu retenir et faire évoluer de nombreuses personnes.

Cela donne du sens à mon engagement, tout comme le fait que les initiatives que j’ai créées perdurent.

Vous avez placé des centaines de dirigeants dans le luxe.

Quelle est la qualité qui distingue celui qui réussit dans ce secteur d’un excellent qui échoue ?

La différence se fait dans la capacité à sentir le contexte, à décrypter l’implicite.

Savoir s’adapter tout en restant fidèle à son identité, à ses valeurs.

Être à l’aise également dans un environnement créatif, en comprendre les produits qui sont essentiels au succès, rester proche du terrain, et bien sûr conduire et inspirer les équipes.

J’ai vu beaucoup de dirigeants soit se perdre en tentant d’être quelqu’un d’autre, adopter une posture artificielle, trop stratégique et éloignée des réalités du terrain, ou échouer par manque d’écoute, faire preuve de rigidité voire d’arrogance en répliquant des recettes qui avaient fait leur succès dans d’autres contextes et d’autres cultures.

Le luxe est impitoyable et sanctionne vite, et les échecs d’intégration à un haut niveau sont fréquents.

II. LE MERCATO CRÉATIF, VU DU CAPITAL HUMAIN
Effets humains du renouvellement permanent.

Le mercato des directeurs artistiques a un effet en cascade sur les équipes de création, de style et de communication de chaque maison.

On regarde l’étoile, rarement les centaines de personnes en dessous.

Qu’est-ce que ce renouvellement permanent fait à la mémoire et à la transmission d’une maison ?

Après une période plutôt stable dans les grandes maisons, il est vrai que les changements dans la direction artistique se sont accélérés récemment, entre 2024 et 2026 .

Plus la marque est forte, plus son histoire recèle des empreintes constituant un patrimoine riche de sens, décliné en codes identitaires et identifiables, moins il y a de risques de dilution.

La mémoire est préservée mais renouvelée dans son expression.

Très tôt le luxe a compris la nécessité de gérer l’équilibre entre le besoin de renouvellement de l’expression de la marque et la protection de ses racines.

Par ailleurs le tandem direction artistique et direction managériale au sens large, est clé pour gérer à la fois le renouveau et la continuité.

Pour exprimer cette tension j’avais créé la première marque employeur de LVMH ” le futur de la tradition “

Je considère comme une responsabilité de protéger ce patrimoine et ces savoir-faire ainsi que les collaborateurs sans lesquels rien ne pourrait se faire.

L’avantage d’un groupe comme LVMH avec ses quelque 75 maisons est que ce riche écosystème permet d’y faire circuler les talents.

Remplacer le directeur artistique est souvent le premier réflexe d’une maison qui décroche.

Est-ce le bon levier, ou le signe qu’on prépare mal la relève créative, comme on préparerait une succession de dirigeant ?

Dans les deux cas, dirigeants comme directeurs artistiques, le marché est extrêmement tendu, les enjeux considérables et les profils, particulièrement lorsqu’il s’agit des plus grandes maisons, rares.

S’il y a plusieurs paramètres à considérer lorsque les résultats décrochent, le leadership, l’image, la distribution, la stratégie de prix, … tout part de la vision créative qui représente le levier le plus critique de l’attractivité de la marque et de sa désirabilité.

Lorsqu’un créatif a la capacité de penser tout un univers, à la fois original et en cohérence avec l’esprit et l’origine de la marque et de sa culture, il crée un renouveau, du changement, une excitation, dans la cohérence.

Il touche un nouveau public tout en conservant le coeur de la clientèle.

Toutefois, et c’est ce qui fait la magie mais aussi la difficulté dans la mode, il n’y a pas une recette ou un seul chemin qui mène au succès.

Un changement d’identité, une vision forte en rupture, comme un style très original et marqué peuvent fonctionner un certain temps, puis lasser et se trouver en décalage avec les attentes du marché qui évoluent.

Certains directeurs artistiques laissent une empreinte profonde, rencontrent l’esprit du temps et répondent au zeitgeist.

Cela rend leur succession délicate d’autant que la pression est forte et le temps est laissé très – trop ? – court.

Parvenir à faire fonctionner le directeur artistique et le CEO en adéquation avec la marque est un équilibre fragile sur lequel se concentrent en priorité les efforts.

La relève s’organise par un scouting continu du marché ou par changement de maison au sein d’un même groupe.

III. LA TRANSMISSION DES SAVOIR-FAIRE
La main, le temps long, la pénurie.

Vous avez créé les Métiers d’excellence, plus de 3000 apprentis et 280 métiers.

Les artisans vieillissent et la main se raréfie.

Combien de temps le luxe a-t-il devant lui avant que la pénurie de savoir-faire ne devienne un risque industriel, et pas seulement un enjeu d’image ?

La pénurie touche de nombreux savoir-faire artisanaux ( maroquinerie, couture, botterie, sculpture sur bois, joaillerie… ) et elle entraîne la disparition de filières métier toute entières.

Il y a urgence à agir, à comprendre que former et rendre ces métiers attractifs en les valorisant représente un investissement stratégique et humain.

Cela passe entre autres par la revalorisation de l’apprentissage et le fait de comprendre que l’on apprend et que l’on peut – devrais-je dire que l’on doit – se former toute sa vie -.

Nous avions d’ailleurs observé un phénomène intéressant exacerbé pendant la crise du COVID, de volontés de reconversions professionnelles vers des activités plus manuelles, artisanales, porteuses de sens.

Une autre manière d’augmenter le vivier des professionnels.

Si l’on ne peut rattraper le temps il y a désormais une prise de conscience du caractère stratégique, vital, de cet enjeu.

C’est animée par cette conviction et la volonté de préparer l’avenir que j’ai créé l’Institut des Métiers d’Excellence en 2014, pas pour des raisons d’image, même si cela a contribué à la réputation du groupe.

J’ai voulu que notre démarche soit concrète en allant à la rencontre des jeunes dans les écoles, ou en accompagnant des personnes en reconversion professionnelle, leur présentant les métiers avec ceux qui les font chaque jour.

Les Métiers d’Excellence poursuivent leur développement et mettent en valeur les artisans, virtuoses, maîtres d’apprentissage et mentors qui les composent.

La transmission est au cœur de ce dispositif, comme l’inclusion puisque beaucoup d’apprentis n’auraient jamais pensé à ces métiers et encore moins à se projeter dans le monde du luxe.

Former un verrier ou un maroquinier prend des années et ne s’accélère pas.

Comment concilie-t-on ce temps long avec la croissance à deux chiffres qu’exigent les actionnaires ?

Je n’y vois pas de contradiction.

Le luxe est associé au temps long, à l’extrême qualité des produits et des matières que le temps patine et qui se transmettent.

Gérer une marque/maison avec cette vision en préservant ces caractéristiques est cohérent et donne des résultats.

Ils en sont la conséquence.

Avoir une vision long terme n’empêche pas le rythme et la rigueur d’exécution qui sont nécessaires.

Toutefois, précisément car cela prend du temps, il faut poursuivre les efforts sans relâche.

Depuis 2014 le nombre d’apprentis formés, diplômés et intégrés n’a cessé d’augmenter, ainsi que le nombre de formations proposées.

Cela fait partie des initiatives qui se poursuivent car elles sont indispensables.

On parle des métiers de la main, moins du métier de ceux qui les transmettent.

Qu’est-ce qui manque pour que transmettre devienne une trajectoire valorisée et pas une fin de carrière ?

Transmettre n’est pas donné à tout le monde.

C’est un savoir-faire en tant que tel, qu’il faut encourager et organiser : valoriser les porteurs d’expérience, créer des occasions d’échanger entre différents métiers pour stimuler la créativité et la collaboration, rassurer chacun sur sa contribution, former des équipes diversifiées.

Il s’agit de formaliser une politique délibérée où les mentors sont reconnus comme dépositaires d’expérience précieuse, et récompensés pour leur travail de partage, de passation.

Nous avions créé le statut de Virtuose à cet effet au sein des Métiers d’Excellence et reconnu le statut de Maître d’apprentissage.

Il faut être explicite aussi sur l’importance stratégique de la transmission dans la chaîne de valeur et la pérennité de savoir-faire uniques pour le secteur.

Rassembler la communauté d’artisans et les mettre en lumière, faire découvrir leur métier à leurs collègues, aux écoliers, aux apprentis et les remercier publiquement pour leur engagement faisait partie du programme des Métiers d’Excellence.

Une cérémonie annuelle les célébrait, sous le patronage de Bernard Arnault, marquant aussi l’importance de leur contribution.

IV. LA SUCCESSION ET LES GROUPES FAMILIAUX
Passer la relève sans fracturer.

Vous avez conseillé un fondateur au plus haut niveau sur la gouvernance familiale et les successions.

Sans parler d’aucune maison en particulier, qu’est-ce qui distingue une succession réussie d’une succession qui fracture l’entreprise ?

Lorsque c’est possible, une succession se prépare et dans l’idéal il y a plusieurs options.

C’est probablement l’une des contributions dont je suis le plus fière et qui résulte d’une transformation de la culture : avoir réussi dans un marché tendu et extrêmement compétitif à constituer un réservoir de talents en interne comme des options en externe permettant d’avoir le choix en fonction du contexte et des besoins.

L’attitude du dirigeant qui est nommé est capitale : Prendre le temps d’aller sur le terrain, écouter, comprendre la marque, rencontrer les collaborateurs, sans a priori.

Ne pas vouloir changer pour changer et savoir imprimer sa vision en fédérant les collaborateurs.

Trop souvent on critique le passé, blâme la personne précédente au lieu de reconnaître le travail déjà effectué avant soi.

Ce n’est pas un bon état d’esprit.

La transmission est un moyen de préparer l’avenir et les successions.

Chacun devrait s’en préoccuper, quelle que soit sa fonction.

Or j’ai observé souvent plutôt l’inverse, la volonté de se rendre indispensable et rendre la suite difficile !

S’il y a fracture cela se ressent dans l’ambiance de travail, se manifeste par des démissions ou de la difficulté à attirer les talents, des feedbacks directs ou indirects.

Toutefois, les dégâts ne sont pas toujours visibles rapidement.

À moins d’un rejet/misfit évident, le coût humain et réputationnel se mesurent sur le moyen-long terme, au-delà des résultats économiques. Il faut un peu de recul et du temps.

Trop de mouvements entraîne de l’instabilité, c’est mauvais pour la performance.

D’ailleurs, c’est l’une de mes convictions, la performance s’établit dans le temps et exige en conséquence des leaders qui restent en place suffisamment longtemps pour que puisse se vérifier leur véritable apport et impact, ainsi que leur capacité à traverser plusieurs cycles en développant la marque et bien sûr sa réputation et son capital humain.

Préparer une succession, c’est aussi retenir des dauphins qui partiront s’ils ne montent pas.

Comment garde-t-on plusieurs successeurs possibles sans les perdre, ni fragiliser celui qui est en place ?

Tout d’abord en évitant de faire des promesses que l’on ne pourra pas toujours tenir : être honnête, évoquer des perspectives, partager les intentions, échanger sur la meilleure manière de se préparer, une mission particulière peuvent aider à enrichir l’expérience et gagner du temps.

Explorer également une alternative : un autre mandat.

Lorsque c’est possible constituer des binômes ou organiser un rôle auprès du CEO en place permettant à la personne choisie de se préparer et d’apprendre.

Cette cohabitation ne peut toutefois pas durer trop longtemps car chacun a besoin de son espace.

Les héritiers du luxe arrivent aux responsabilités.

Qu’est-ce qu’ils comprennent mieux que les parents, et que risquent-ils de perdre ?

Le risque tient précisément à ne pas avoir conscience qu’il y a des choses qu’il ne faut pas perdre : l’héritage de ces belles maisons, de ce patrimoine, est un privilège qui comporte des responsabilités : s’inscrire dans un temps long et donc gérer l’impatience, accepter que l’on se construit dans la durée, respecter celles et ceux qui avant eux ont assuré la construction des marques, honorer le travail quotidien des femmes et des hommes qui mettent leur énergie et leur passion dans leur métier.

Il leur faut comprendre qu’on ne réussit pas seul.

Parmi leurs atouts, ils sont inscrits dans la modernité et ont bénéficié tôt d’une vue du monde globale, confrontés à d’autres cultures et manières de travailler.

Évidemment à l’aise avec les nouvelles technologies ils vont optimiser la gestion des affaires qu’il s’agit toutefois de conduire sans perdre le sens du terrain, le pragmatisme.

Au-delà d’assets financiers, il s’agit d’un capital humain et culturel.

Face aux privilèges de l’héritage, ils ont une pression à se démarquer, à mériter, à ne pas être juste la fille ou le fils de…

Pas facile non plus pour eux de construire des relations de confiance désintéressées dans un univers de cour.

Savoir s’entourer, bien se connaître est la base du leadership.

La capacité à constituer de bonnes équipes, les faire collaborer et les inspirer est probablement le plus important.

V. CULTURE, PERFORMANCE, L’HUMAIN AU CENTRE
Parité, exigence, vulnérabilité.

“Remettre l’humain au centre” peut sonner comme une formule.

Dans un groupe qui a multiplié sa valeur par cinq, citez une décision où le soin porté aux personnes a coûté à la performance à court terme, et que vous avez assumée.

C’est vrai, rien de pire qu’une belle formule que l’on ne retrouve pas dans les pratiques pour créer du cynisme et des désillusions qui entraînent la résignation passive et jusqu’à la démission.

Dans les deux cas c’est mauvais pour la performance et c’est contagieux !

Durant le Covid, malgré l’impact économique, nous avons protégé les emplois, les salaires, et renoncé aux aides de l’État.

Nous avons également manifesté notre soutien à l’ensemble des employés dans le monde en nous adressant à eux par une enquête au niveau du groupe, récoltant leur feed-back, et y répondant par des actions.

C’est dans ce contexte que j’ai créé le Fonds du Cœur – The Heart Fund à destination de tous les employés dans le monde confrontés à une épreuve de vie et que j’ai lancé le projet d’actionnariat salarié – LVMH Share – qui s’est réalisé fin 2024.

Une manière concrète d’associer les employés au succès du groupe.

Ce sont des exemples de décisions qui ont un coût financier immédiat mais qui sont très bénéfiques à long terme.

Dire ” remettre l’humain au centre” c’est s’élever contre la brutalité du monde qui sépare humanité bienveillance et performance.

C’est s’assurer que chacun soit traité avec respect et équité.

C’est agir avec une vision long terme.

Vous avez fait passer la part des femmes aux postes clés de 22 % à 48 %.

Qu’est-ce qui a réellement fait bouger l’aiguille au-delà des objectifs affichés et où le luxe bute-t-il encore ?

Les choses ont beaucoup évolué tant au niveau des COMEX que des conseils d’administration, même s’il reste des filières métiers où les femmes restent en minorité ou au contraire sont sur-représentées dans des domaines moins valorisés.

Dès mon arrivée chez LVMH tout début 2007, j’ai été frappée de ne pas voir autour de la table suffisamment de femmes, alors même que les sujets les concernaient au premier titre, en tant que clientes majoritaires et en tant que collaboratrices majoritaires également ( 74 % des effectifs )

J’ai aussi observé que les femmes dirigeantes ne se connaissaient pas entre elles.

C’est ce qui a présidé à la création du mouvement-marque ELLESVMH, assorti de l’objectif d’accompagner le développement des carrières des femmes et atteindre la parité.

Ce qui a fait bouger les lignes et permis d’atteindre les résultats est une vision incarnée fondée sur des arguments irréfutables d’opportunités business, de représentation des clients, d’accès aux talents et bien sûr de justice.

Sans doute aussi mon obstination à progresser.

Les progrès étaient mesurés et communiqués chaque année, assortis d’un plan d’action.

ELLESVMH est aujourd’hui une formidable communauté de plusieurs milliers de femmes dans le monde, créée il y a près de 20 ans.

Le luxe n’est donc pas mal placé aujourd’hui en matière de parité.

Pour faire mieux, les femmes qui représentent souvent plus de 60 % des effectifs doivent davantage jouer la solidarité et se soutenir.

Le luxe repose sur une exigence quasi absolue et un apprentissage long, quand les nouvelles générations veulent du sens et un autre rapport au temps.

Ce modèle d’excellence est-il soutenable avec cette génération, ou doit-il se réinventer ?

Ce n’est pas tant l’excellence qui pose problème, elle est non négociable dans le luxe.

Les nouvelles générations apprennent vite mais le rapport au temps nécessaire pour maîtriser un savoir, acquérir de la légitimité, avoir du recul et de “l’épaisseur” dans les relations humaines peut être vécu comme contraignant sans perspectives convaincantes.

Mais plus fondamentalement le luxe traverse une crise de valeurs tant au niveau de ses collaborateurs que de ses clients, questionnant son empreinte écologique, sociale et sociétale aussi.

Perçu comme élitiste et exclusif, démonstratif de privilèges et d’exclusion, affichant la richesse dans un monde fracturé et polarisé.

Il peut être vu comme superficiel face aux enjeux sociétaux mobilisateurs.

Les discours marketing qui se ressemblent tous ne suffisent plus.

On recherche du sens, du partage, de l’authenticité, de la mesure, un impact sur des choses essentielles.

Les clients face à des prix qui ont plus augmenté que la valeur perçue et à la démonstration ” loud ” de puissance, de ” sur présence/visibilité ” des marques.

Fidéliser les clients est fondamental.

Le test ne réside pas dans les discours, les campagnes d’image, l’omniprésence sur les réseaux sociaux ou dans le retail, mais dans ce qui dure : la qualité des produits, le respect des droits humains et l’empreinte sociale, la cohérence entre les paroles et les comportements.

Il faut espérer et se battre pour que tout ne s’achète pas …

Vous défendez l’idée que la vulnérabilité, le courage et l’authenticité ne sont pas le contraire du leadership mais son socle, et vous avez soutenu dès son lancement l’initiative Working With Cancer.

Dans un secteur qui vend une image de perfection, comment un dirigeant fait-il de la vulnérabilité une force, sans qu’elle devienne une faiblesse exposée ?

Vous avez raison, l’apparence, l’image, la volonté de perfection sont très fortes dans le luxe.

Cela augmente la pression et la crainte de révéler une faiblesse et conduit la majorité à les dissimuler, à jouer un jeu.

Au-delà de représenter un stress et une souffrance additionnelles, ne pas pouvoir ou ne pas oser être soi-même coûte en productivité et affecte l’authenticité des relations.

Or, l’imperfection est signe d’humanité, nos failles nous rendent humains, uniques, accessibles.

Pas de leadership sans authenticité et humanité.

Prendre le risque de partager de façon appropriée une épreuve, d’avoir le courage d’y faire face, entraîne le respect et témoigne d’une force morale respectable.

Affronter la maladie génère des questions fondamentales sur soi et son entourage ; pourquoi survient-elle à un moment donné, qu’a-t-on éventuellement négligé ou subi qui pourrait l’expliquer ?

Cela ramène à l’essentiel y compris sur la qualité des liens personnels ou professionnels.

Parler de soi, de façon sincère, authentique, génère de la confiance et augmente l’engagement.

Cela fait tomber des barrières, parler vrai et modifie la culture.

VI. LE LUXE ET 2030
Ce qui manquera au secteur.

Vous connaissez le capital humain du luxe mieux que personne.

Dans la façon dont le secteur gère ses dirigeants, quelle pratique vous paraît la plus à revoir ?

Au sein d’un même secteur il existe des cultures et pratiques très différentes, je le vois aujourd’hui en accompagnant d’autres organisations ainsi que des dirigeants, et je l’ai constaté tout au long de ma carrière.

La pression n’est pas exercée de la même manière, la considération portée aux collaborateurs et leur association aux résultats peut être plus ou moins généreuse, le rythme différent.

Le fait d’être à l’extérieur d’une organisation donne du recul et permet un regard plus objectif.

On est moins lucide lorsque l’on est à l’intérieur, on se convainc que notre modèle est meilleur.

En outre les cultures évoluent en fonction du cycle de développement et de la maturité des organisations, et surtout en fonction des personnes qui dirigent.

Trop de changements perturbent.

Cela prend beaucoup de temps et d’énergie pour transformer une culture et il suffit d’autres profils ou comportements de dirigeants pour créer un autre type d’organisation.

C’est une preuve de l’importance du leadership. ” People join companies but leave managers”

Une caractéristique du secteur entraînant une pratique à revoir tient à la difficulté à trouver certains profils, ce dont certains profitent pour négocier une promotion avec une offre de la concurrence.

Ces comportements entraînent une surenchère contreproductive, ceux qui témoignent de la loyauté se trouvant moins bien traités que ceux qui ont un état d’esprit mercenaire.

C’est une raison de plus pour développer un réservoir de talents.

Dans tous les cas le respect des personnes, l’intolérance aux discriminations, la méritocratie et l’authenticité des relations sont un baromètre à suivre.

Le luxe traverse une crise de croissance et un renouvellement massif de ses dirigeants.

Quelles compétences de direction manqueront le plus au secteur d’ici 2030 ?

Les exigences sont nombreuses dans un monde en transformation.

Cela requiert des dirigeants qui sauront trouver l’équilibre entre la croissance et l’exclusivité, entre tradition et innovation, entre développement mais aussi fidélisation des clients.

Savoir s’effacer derrière la marque plutôt que surcommuniquer sur les réseaux sociaux.

La professionnalisation de l’industrie ne doit pas faire oublier le pragmatisme du terrain, la compréhension du travail des artisans, le produit, ne pas devenir des organisations financières ou technologiques pour ne pas dire des technocrates, mais rester foncièrement humains.

Le mouvement de chaises musicales au niveau artistique comme managérial ainsi que les questions ouvertes de gouvernance laissent le champ libre à beaucoup de spéculations et d’incertitudes.

Cela favorise un climat politique peu propice à des décisions basées sur la méritocratie.

C’est un enjeu de culture dont les décideurs doivent prendre la mesure.

Il en va de l’attractivité du secteur et de sa performance.

CLÔTURE

Si vous deviez transmettre une seule conviction à la génération qui prend aujourd’hui les rênes du luxe, laquelle, et à quoi saura-t-on dans cinq ans si elle a été entendue ?

Je dirais à la nouvelle génération que le luxe ne se résume pas à ses produits d’exception.

Il se définit également par l’expérience que l’on fait vivre aux clients et par la qualité de tout ce qui n’est pas apparent mais qui doit répondre de l’excellence : les matières, les conditions de travail, les impacts sociaux et environnementaux.

Les plus belles maisons ont traversé le temps parce qu’elles ont su préserver les savoir-faire, rester fidèles à leurs origines, transmettre les valeurs et inspirer les femmes et les hommes qui y travaillent.

Les marques les plus puissantes ne sont pas les plus bruyantes mais celles qui créent des émotions, des relations authentiques et l’envie de s’engager et de se dépasser.

Dans un monde où tout va toujours plus vite j’espère que les nouvelles générations conserveront la mémoire et se rappelleront les fondations à partir desquelles ils peuvent commencer à bâtir.

La puissance ne confère pas le respect, il se gagne, jour après jour, par l’exemple.

J’espère qu’ils ont conscience que rien ne dure sans humanité, sans remettre l’humain au centre.

Responsable éditorial et coordination : Frédéric FONTAINE
Crédits éditoriaux : M&Magazine
Photographie : Marie-Lou Dumauthioz
© M&Magazine | Tous droits réservés